A las cinco ya no queda nadie

Dos equipos. Bad Bunny, la pizza de Pepe, un proyecto creado de la noche a la mañana que cambió nuestra forma de ver las cosas.

Jueves, 11:00 a. m. — The Charge

‍Todocomenzó en el centro de la sala.

No era una sala de juntas. El espacio diáfano —con vigas de madera en el techo—: el equipo digital de Altus Power formando un círculo informal, con tazas de café en la mano, preguntándose cómo iban a ser realmente los dos días siguientes.

Nuestro director general, Gregg Felton, y yo estábamos junto al equipo; una sola voz, dos mitades de la misma idea.

Hablé primero sobre la gratitud. Sobre lo que significa dedicar un día entero sin reuniones, sin distracciones, sin prioridades que compitan entre sí: solo un equipo, un problema y el espacio para pensar y aprender de verdad. Que era un privilegio estar en esa sala con ellos, y que, fuera lo que fuera lo que construyéramos, lo haríamos como un solo equipo.

Luego habló Gregg. Sobre el futuro. Sobre lo que significa estar a la vanguardia de la IA en una empresa que tiene trabajo real que hacer y un impacto real que generar. Que los sistemas que construirían, la automatización que desbloquearían... todo ello haría avanzar a la empresa de formas que importan. Que Altus Power ha construido la infraestructura —desde la visibilidad a nivel de cartera hasta los datos de componentes individuales— no solo para supervisar nuestros proyectos, sino para optimizarlos de verdad. Y que este equipo era la razón por la que esa infraestructura seguía mejorando. Que la empresa estaba a la vanguardia de esta ola, y ellos también, y que el trabajo que estaban a punto de realizar era la prueba fehaciente de ello.

Juntos, lo que transmitimos a la sala fue ambas cosas a la vez: os vemos y estáis construyendo algo que importa. No solo para Altus, sino para los socios y las comunidades que dependen de que nuestros proyectos funcionen al máximo rendimiento. La gente se enderezó un poco más. Algo silencioso se encendió.

Jueves, 11:30 h — El resumen

Losequipos se reunieron en una sala de conferencias donde nuestro diseñador jefe de producto —con esa tranquilidad que se tiene cuando se ha hecho bien la preparación— explicó a todos en qué consistía el problema. Esto es lo que sabemos. Esto es lo que no sabemos. Aquí es donde se encuentra el trabajo.

Surgieron dos equipos. Dos problemas. Dos sprints nocturnos. Un objetivo común.

Al estar todos bajo el mismo techo, tuvimos suerte: necesitábamos más respuestas, así que reunimos a algunos profesionales del negocio, aquellos cuyos puntos débiles debíamos abordar. Desde la gestión de activos hasta la contabilidad y las operaciones, el equipo analizó todas las preguntas que se les ocurrieron. Flujos de trabajo. Casos extremos. Deseos. No se trataba de problemas abstractos. Los gestores de activos necesitaban una mayor visibilidad del rendimiento de las carteras. El departamento de contabilidad necesitaba flujos de trabajo que no requirieran un esfuerzo manual titánico. El departamento de operaciones necesitaba herramientas que funcionaran sobre el terreno, no solo en un ordenador.

Trabajaron en el informe como periodistas de investigación y regresaron con historias que merecían la pena desarrollar. Los requisitos no solo se recopilaron. Se comprendieron.

Entonces comenzó la construcción.

Jueves, 12:00 – 17:00 — El trabajo

‍Losequipos se distribuyeron por la planta diáfana. Algunos en escritorios con monitores, otros solo con portátiles, otros en pizarras blancas. Desglosaron los problemas. Trazaron los flujos. Lo resolvieron.
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Las pizarras se llenaron rápidamente: se esbozaba y se rediseñaba la arquitectura a medida que se iba definiendo la verdadera naturaleza del problema.

Entre bastidores, se estaba llevando a cabo un trabajo invisible que haría posible todo lo demás: el pensamiento sistémico, los cimientos, las decisiones que nadie ve pero de las que todos dependen. Algunas personas ya estaban en modo lanzamiento. No planeaban lanzar. Estaban lanzando.

Un diseñador descubrió un nuevo superpoder ese día: ejecutar más de cien comandos a través de una integración de IA con Figma, explorando, probando, iterando y saliendo al otro lado completamente convertido. Cada comando le enseñó algo. Al final, no solo estaba usando la IA como una herramienta. Estaba pensando con ella.

Uno de nuestros miembros más nuevos del equipo llegó con curiosidad y se fue transformado: aprendiendo Claude en tiempo real y aplicándolo inmediatamente a problemas que iban mucho más allá del alcance del hackatón. El tipo de impulso que no se detiene cuando termina el evento.

Y luego estaba nuestro científico de datos… Lo que importa es cómo funciona su cerebro: incansablemente hacia la mejora, hacia la automatización, hacia arreglar lo que no funciona. Estableció el estándar de lo que era un buen resultado antes de que se escribiera una sola línea de código y llevó al equipo hacia ese objetivo durante toda la noche.
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Jueves, 15:00 — Aparece la tabla

Alrededor de las 15:00, algo cambió.

Llegó una tabla de embutidos. No era la típica comida de catering de conferencias. Era una tabla de verdad, de esas que te hacen sentir que estás en un lugar donde merece la pena estar.

La gente de otros departamentos se acercó, atraída por la energía. Cogieron algo de comer, conectaron —con el equipo, con el trabajo, entre ellos— y luego se fueron. El hackatón había dejado de ser un evento digital y había empezado a ser algo que toda la oficina podía sentir.
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Jueves, 17:00 – 21:30 — Nobody Left

Llegaronlas cinco. Lo había fijado como hora límite: irse a casa, descansar, el trabajo seguirá ahí mañana.

Nadie se movió.

17:30. 18:30. El problema los tenía atrapados.

Hacia las siete, me di cuenta de que necesitaban cenar. Llegó la pizza de una pizzería legendaria, Pepe's, caliente en un carrito al fondo de la sala. Fue entonces cuando cambió la música: Bad Bunny sonó a todo volumen por los altavoces. La gente bailó.

Hubo conversaciones sobre la IA, el miedo y la sociedad, y sobre lo que todo esto significa realmente: las cosas de verdad, esas que solo salen a la luz cuando la gente ha estado trabajando duro junto a personas que realmente les caen bien y no se espera nada de ellos, salvo que estén presentes.
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Un desarrollador se había topado con un obstáculo durante la jornada: un problema técnico que habría dejado en blanco a mucha gente. Xcode no se instalaba. En lugar de eso, lo calificó de «giro estratégico», porque eso es lo que hace este equipo. Siguió adelante y, al final, creó una experiencia móvil completa para equipos de campo que operan en zonas sin conectividad fiable: GPS, integración háptica, todo lo necesario. El tipo de herramienta que refuerza el alcance operativo de Altus sobre el terreno. Creó algo que el equipo de campo no sabía que necesitaba, pero sin lo que nunca querrá trabajar.

Otro desarrollador dio un giro esencial a mitad del proyecto: un desarrollador de back-end que dio un paso al frente para cubrir el front-end cuando el equipo más lo necesitaba. Sin fanfarria. Simplemente lo hizo.

"Lo último que hice antes de salir fue echar un vistazo a la sala —las pizarras blancas, los portátiles, las copas de vino que quedaban, la gente que seguía concentrada en su trabajo— y pensar: así es como se ve un equipo que da lo mejor de sí mismo.

Viernes, por la mañana — Ya están allí

‍Por la mañana enviéuna nota: Empezad cuando estéis listos. Sin prisas.

Cuando llegué, ya estaban todos allí. Ni un rezagado. Ni llegadas a medias. Estaban trabajando a pleno rendimiento, llenos de energía, metidos de lleno en el problema como si nunca se hubieran ido. Funcionaban con algo que ya no era cafeína.

Viernes, 12:00 p. m. — El «¡guau!»

‍Almediodía, llegó la primera oleada de partes interesadas internas para una presentación técnica preliminar: las personas más cercanas a la realidad operativa para la que los equipos habían estado trabajando. Aquellos que sabrían de inmediato si lo que estaban viendo era real o solo una demostración ingeniosa.

Comenzaron los comentarios. Se unieron los puntos. Y entonces uno de los jefes de compras se detuvo, miró la pantalla y dijo:

«Vaya».

‍La sala se llenó de emoción. Todas las cabezas se alzaron. Lo que le había detenido no era una función prometida. Era algo que no se le había ocurrido pedir. Simplemente tenía sentido.

Un responsable de contabilidad dijo con total sinceridad: «Creo que necesito organizar uno de estos para mi departamento… un maratón de GAAP». La sala estalló en risas.

Ese es el tipo de innovación que surge cuando reúnes a las personas adecuadas en una sala y les dejas actuar con libertad.
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Viernes, 12:00 – 15:00 — La brecha que marcó la diferencia

‍Esto eslo que pasa cuando tienes tres horas entre la primera revisión y la presentación final: un buen equipo descansa. Un gran equipo crea.

Los comentarios de la sesión del mediodíafueron concretos y reales, del tipo que solo se obtienen de personas que realmente viven los problemas que el equipo se proponía resolver. Los equipos tomaron nota de todo. Volvieron a sus pantallas. Añadieron toques finales, mejoras en el flujo de trabajo, detalles que hicieron que el producto no solo fuera impresionante, sino adecuado para las personas que realmente lo iban a utilizar.

Cuando llegaron las 3 de la tarde, lo que el equipo ejecutivo estaba a punto de ver no era lo que había existido al mediodía. Era mejor.

Ese intervalo de tres horas —un ciclo de retroalimentación en directo entre los miembros del equipo de Altus que usarían estas herramientas a diario y la audiencia ejecutiva final— es lo que hizo que la demostración tuviera el éxito que tuvo. Quizás sea también lo que mejor refleja cómo es realmente el desarrollo de un gran producto.

Viernes, 15:00 h — La sala

‍Alas tres, todos los miembros del equipo digital se reunieron en la sala de juntas —la que tiene el logotipo de Altus Power en la pared y paneles solares integrados en el techo. Muy apropiado.

Llegaron nuestro director general, nuestro director financiero y la alta dirección. Una miembro del equipo hizo la presentación. Había escrito un guion la noche anterior: una auténtica obra de arte escénico, con indicaciones de escena incluidas: di esto, haz una pausa, espera la reacción, sigue adelante. Se enteró de que sería ella quien lo presentaría la noche anterior, con unas horas de antelación. Tenía que coger un tren. Cambió de tren. Se quedó un día más.

Lo clavó.
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Los responsables revisaron ambos productos de principio a fin: todo el proceso, desde el primer contacto hasta la implementación operativa. Decidieron poner en marcha pruebas piloto en condiciones reales. Las dos.

Gregg lo cerró tal y como lo había abierto —veintiocho horas antes, en el centro de la sala con las vigas de madera sobre sus cabezas—: con generosidad. Le dijo al equipo lo mucho que habían logrado, lo alto que habían puesto el listón y lo orgulloso que estaba. Que así es como se ve cuando un equipo mejora constantemente, no solo por sí mismo, sino por la empresa en su conjunto. La gente lo sintió.

Yo también lo sentí.

‍‍Hemos establecido un nuevo estándar. ¿Por qué no hacer esto todos los días?

‍La respuesta, dada con cariño: porque es una maratón. Te destrozaría. ¿Pero el listón? El listón se mantiene.

Lo que realmente construimos

Los productos que surgieron de esas veintiocho horas no eran prototipos. No eran meros sustitutos a la espera de que un «verdadero» sprint de ingeniería los terminara como es debido. Eran herramientas con numerosas funciones y basadas en la práctica, creadas para las personas que realmente las utilizan: gestores de activos que supervisan el rendimiento de las carteras, contables que gestionan flujos de trabajo complejos, operadores sobre el terreno que trabajan sin una conexión fiable. Funcionaban porque las personas que se mueven en esos flujos de trabajo ayudaron a darles forma desde el principio.
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Pero más allá de los productos, esto es lo que realmente se logró en el hackatón:

Una nueva forma de concebir la rapidez. De lo que es posible cuando las limitaciones son reales y los plazos son implacables. Un equipo que ya no se limita a sentir curiosidad por la IA, sino que la impulsa.

El tipo de impulso institucional que ninguna hoja de ruta puede crear, porque las hojas de ruta se centran en planificar y los hackatones, en actuar. Para nuestros socios, este impulso es más que operativo: es una garantía. Cuando trabajas con Altus Power, trabajas con un equipo que eleva constantemente el listón.
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Por eso se hace un hackatón.
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